投身經(jīng)濟型酒店前途領域之時，酒店產(chǎn)品生命周期策略
行業(yè)生命周期短洗牌來臨 經(jīng)濟型酒店邊走邊嘆
    就在無數(shù)將資金從股市和地產(chǎn)投資中撤出的大老板們還在研究是否投身經(jīng)濟型酒店這個很有前途的領域之時，經(jīng)濟型酒店傳奇締造者，成功于納斯達克上市后市值劇增的如家快捷，在上市的第五個季度即爆出虧損。“擴張速度過快，經(jīng)濟型酒店出現(xiàn)拐點”、“經(jīng)濟型酒店泡沫時代來臨”的評論隨即浮出水面。
    “這個行業(yè)的生命周期也太短了吧。”一位剛到東南沿海城市考察了一圈經(jīng)濟型酒店品牌設計和經(jīng)濟型酒店市場的地產(chǎn)商對《商務周刊》感嘆到。
     2008年3月4日如家快捷酒店公布的2007年第四季度和全年未經(jīng)審計財報確實讓人吃了一驚：如家2007年總營收為10.093億元（約合1.384億美元），比2006年增長71.5%，但凈利潤只有3600萬元，同比增長16.4%，遠低于同期收入的增速。尤其第四季度雖然獲得3.276億元收入，卻凈虧損1520萬元。
    為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？
    根據(jù)如家提供的報告顯示，2007年10月收購上海七斗星商旅酒店旗下的25家連鎖酒店，也因此帶來合并報表后的1300萬元虧損。如家相關負責人進一步解釋道，除了在收購七斗星時產(chǎn)生的相關支出外，還有重新評估凈遞延稅項資產(chǎn)所產(chǎn)生的610萬元一次性成本。實際上，收購之后的新開酒店通常需要投入較大成本，并需要一定時間才能成熟運作。因此分析師指出，今后一段時間，如家扔會面臨較大財務壓力。
    但如家認為，如家第四季度的虧損是由于非經(jīng)營性損失造成，不存在“輝煌不再，前景堪憂”的問題。如家CEO孫堅用數(shù)據(jù)證明：如家2007年新開設酒店數(shù)量超過100家，總酒店數(shù)量比2006年翻番，進入了更多的城市，并繼續(xù)保持穩(wěn)定運營。
    沒有人指望收購能夠立竿見影地帶來利潤，從這個角度而言，如家的解釋頗為合理。如家方面認為，收購七斗星商旅連鎖酒店使如家在行業(yè)收購和兼并方面積累了經(jīng)驗，為如家未來進一步持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。而且目前對七斗星的營運整合已經(jīng)基本完成，接下來的一個月將對其硬件進行維護，并預計在未來3至6個月顯示出增長和效益。如家公布財報后，漢庭、格林豪泰。7天連鎖等其他經(jīng)濟連鎖型酒店也紛紛出面發(fā)表觀點，他們力挺的主題是，如家的暫時虧損并不意味著中國經(jīng)濟型酒店進入行業(yè)性拐點。
    從基本面上看，如家經(jīng)營狀況似乎是一切正常，但這真是一個虛驚一場的小事嗎？
    2007年10月如家以3.4億元收購七斗星連鎖酒店，即使從如家的角度看是為了今后的擴張發(fā)展打基礎，但七斗星的轉手，也同樣可以看作行業(yè)過熱而導致弱者被淘汰出局的開始。
    七斗星的發(fā)展軌跡也折射出行業(yè)內相當一批企業(yè)的生存狀態(tài)。根據(jù)中國經(jīng)濟型酒店網(wǎng)公布的經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)景氣指數(shù)顯示：至2008年4月，國內經(jīng)濟型酒店品牌達到58個，但其中只有“如家”、“錦江之星”、“莫泰”、“7天”、“漢庭”、“格林豪泰”和“速8”這7家的開業(yè)酒店數(shù)量超過了50家，余下的50多個品牌開業(yè)酒店數(shù)全部集中在27家以下的規(guī)模，爆發(fā)式增長的同時伴生的是分散。其中不乏眼熟如家上市而投資者，其實并不具備足夠實力應對酒店市場的激烈競爭。在拿到風險投資的大品牌快速擴張的同時，這些規(guī)模尚小的企業(yè)贏利狀況并不樂觀。
    拐點或許不能輕言，但投資熱帶來的泡沫卻已是逐漸形成。有業(yè)內人士指出，目前一些連鎖酒店在房價較高時“搶樓”帶來的高昂成本，已經(jīng)讓其不堪重負。
    實際上，如家的上市傳奇畢竟只是一個企業(yè)的階段成功，并不能代表這一模式可以在整個行業(yè)通用。而且，如今的行業(yè)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟環(huán)境，較之如家上市時相去甚遠。由于美國次貨危機。中國銀根緊縮以及中國資本市場近期的變化，目前資本對于經(jīng)濟型酒店行業(yè)開始謹慎。
    從全中國來說，這仍然是個擁有巨大空間的市場。據(jù)國家旅游局此前公布的數(shù)據(jù)顯示，至2015年，中國將成世界第一大旅游接待國。第四大旅游客源國，并形成世界規(guī)模28億人次，我國整體旅游行業(yè)迎來了歷史最佳的發(fā)展機遇。此外，2010年世博會的舉辦，國家法定假日的調整和帶薪休假制度的實施，也將為經(jīng)濟型酒店帶來更大的商機和發(fā)展空間。
    但在贏得這些商機之前，企業(yè)們必須“挺過最初的艱難時刻”。連鎖酒店的競爭手段，并非是經(jīng)濟和便宜，背后是對企業(yè)專業(yè)性、標準化管理能力的高要求，即如何在連鎖擴張時保持一定的服務標準。孫堅就曾經(jīng)指出，經(jīng)濟型酒店的制勝之道在于規(guī)模化的復制能力，“當一個品牌發(fā)展到100家左右的規(guī)模、30~40個城市的跨年時，將是一個管理的瓶頸，能否講一個城市的管理和贏利能力在每個城市都得到保持，將是進一步發(fā)展的關鍵所在”。
    想所有充分競爭行業(yè)一樣，經(jīng)濟型酒店是一個優(yōu)勝劣汰的角斗場。2007年7月，漢庭酒店連鎖、7天假日連鎖酒店等完成第二輪融資，摩根士丹利將斥資過億美元繼續(xù)購入上海莫泰連鎖旅店有限公司80%過份。就在經(jīng)濟型連鎖酒店開始頻遭質疑之際，3家經(jīng)濟型酒店的逆流而上更表明了一種判斷：你們爭論你們的，我的洗牌已然開始。