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制作更好的創(chuàng)新VI，成為7天飛躍的重要一環(huán)！

Post by hotelcis, 2013-4-2, Views:

對于是否應(yīng)該在2006年春天開始殺出廣東，7天決策體系內(nèi)的意見并不統(tǒng)一。不同于其他公司采用多個城市分散開店的方式，董事長何伯權(quán)堅持提議單個城市集中開店的做法，甚至希望“密集到開不下去為止”——這種做法被稱為鐵桶戰(zhàn)術(shù)。

從2005年年底到2006年春天，7天的管理團隊在董事會上幾次就這個問題與股東激烈爭論。當時7天在廣州有6家分店，在深圳有4家分店。何伯權(quán)認為，7天的品牌與VI設(shè)計視覺識別系統(tǒng)領(lǐng)先優(yōu)勢還不夠多，應(yīng)該先把廣東“做足”，他還舉了怡寶礦泉水的例子以說明一個品牌在廣東市場具有絕對優(yōu)勢的難能可貴性。

鐵桶戰(zhàn)術(shù)有鐵桶戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)勢，此前，日本連鎖零售企業(yè)7-11選擇類似的做法也取得了成功，盡管到最后一個城市可能會有極少部分的分店倒閉，但是“針插不進、水潑不進”的密集程度幾乎沒有給競爭對手留下任何機會。

與5個城市開5家店相比，1個城市開5家店這種密集開店的做法顯然成本較低，而且能夠產(chǎn)生品牌影響力疊加的效應(yīng)。

但是分店要密集到什么程度才開始“走出去”？對這個問題，大家的看法則存在分歧。7天管理團隊認為，酒店行業(yè)的消費者流動性較大，7天的會員在外地出差的情況也很多，更應(yīng)該抓住這個創(chuàng)新VI的時機。

特別是從李春田實際的銷售經(jīng)驗來說，如果僅僅在以廣深為中心的珠三角開店，銷售人員只能圍繞酒店周圍的商圈“掃樓”，但實際上單邊銷售往往是事倍功半。最理想的狀態(tài)是針對客源地進行銷售，擴大酒店消費者的覆蓋面，并在不同城市之間進行銷售互動，這意味著7天的會員增長將進入一個新階段，從而形成會員增長帶動新店開張，新店開張?zhí)峁└玫?/span>VI系統(tǒng)服務(wù)和產(chǎn)品讓會員黏性更強的正向循環(huán)。

于是，經(jīng)過討論形成的結(jié)論是，7天既要走出廣東到外省去開連鎖店，又同樣要采取鐵桶戰(zhàn)術(shù)，在一個城市里盡可能開多家分店。

在決定是否進入一個新的城市時，主要有三項決定因素：第一，這個城市的GDP是不是足夠高；第二，有沒有合適的人選能夠在當?shù)亻_疆辟土；第三，7天能不能在當?shù)刈龅綌?shù)一數(shù)二。

簡單地說，首先看這個地方是否有足夠大的市場容量值得為之一戰(zhàn)；再看如果發(fā)動戰(zhàn)斗的話有沒有合適的帶兵的人；最后看如果開戰(zhàn)的話，能否獲得大勝。

在7天的性價比通過垂直切割形成競爭力，直銷團隊所主導(dǎo)的會員體系開始逐步發(fā)揮威力，店務(wù)部的標準化逐步落實到位等諸多前提下，爭取到好的物業(yè)與創(chuàng)建新的VI，開發(fā)出足夠多的新店VI設(shè)計視覺識別系統(tǒng)，成為7天飛躍的重要一環(huán)。

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