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        危機的發(fā)生不是孤立的，當一個危機引起另一個危機時，就產(chǎn)生了危機的連帶效應。因為這些危機就像一粒石子投進水中所引起的陣陣漣漪那樣，對外部會產(chǎn)生一系列的影響。危機就像投入水中的石頭，所引起的沖擊破壞可能包含了石子撞擊池底、在水面及周邊濺出水花物漣漪蕩漾而引起的波動。米卓夫和皮爾遜把這種由于對危機預警管理不善而造成的漣漪效應稱為“連鎖反應”。這種連鎖反應就是危機的連帶性。
        此外，危機的連帶性決定危機事件還會對組織或社區(qū)造成漣漪效應。一個由于資源匱乏或產(chǎn)生污染而遭遇禁令和資金短缺的工廠，會導致大量工人失業(yè)，這還將對周圍社區(qū)系統(tǒng)造成進一步的危害。
        我們前面提到過，危機會產(chǎn)生連鎖反應，可將之形象的稱為“漣漪效應”，其最典型例子便是我們前面提到的1978年在瑞士楚格由三道士控股的化工廠發(fā)生的一場火災。
        在漣漪效應的作用下，一些初始危機會引發(fā)更大的危機。一次大火襲擊某一社區(qū)之前，初期的危機預警管理只是防火。一旦著火，對火災的管理則轉(zhuǎn)為防止生命財產(chǎn)的更大損失，并持續(xù)至控制火勢、撲滅大火。但火災之后，更深一層的對人和社會的危害便紛紛出現(xiàn)。家庭破碎，社區(qū)恢復也很困難。奧克蘭社區(qū)的半數(shù)居民和商業(yè)沒有恢復。緊接而來的沖擊則是由通過稅賦征收修復和重建社區(qū)基礎(chǔ)設備的能力薄弱造成的。資料表明，在諸如火災、洪災、風災、地震等大災難中，只有29%的行業(yè)能在兩年內(nèi)堅持運轉(zhuǎn)。很多企業(yè)的失敗都是由這種危機的連帶性造成的。
         危機的發(fā)生具有連帶性是客觀存在的，如果企業(yè)營銷管理人員在危機未發(fā)之時就加強監(jiān)督和積極有效的控制，那么危機的連帶作用就會大降低，危機對企業(yè)以及對社會造成的危害就會大大減少。

 

        危機一旦發(fā)生必將給企業(yè)領(lǐng)導人帶來復雜的管理局面，其復雜程度由危機情境中漣漪效應所致的不愉快結(jié)果、危機事件替換規(guī)模和規(guī)范、不斷增加的不可預見性和不可觸及性等因素決定。如果出現(xiàn)下述情況，危機在本質(zhì)上就會變得更加復雜：
•沒有足夠的資源解決危機；
•人力、物力資源的稀缺意味著必須根據(jù)危機的輕重緩急做出選擇；
•在危機事發(fā)的當時、當?shù)兀瑢ｉT物資和技能不能及時獲取；
•初始危機的沖擊可能產(chǎn)生大量不同的影響，并且對每一個影響的有效管理都需要有專門的物資。
就像從危機影響中恢復需要時間和物質(zhì)一樣，危機的復雜性使得解決危機的時間和物質(zhì)成本都在增加。
危機越外后會變得越復雜，所以對付危機最好的方法就是防患于未然，做好預警管理，加強危機監(jiān)控工作。
 

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